有些生活用紙企業，走了彎路陷入困境，不知錯在哪里，下面我們一起來分析部分處在困境中的生活用紙企業常犯的六個錯誤 。

1、拍腦袋決策

剛剛進入生活用紙行業的傳統造紙巨頭，常常犯這樣的錯誤。

認為生活用紙很簡單，隨便抓一個老臣子先定了設備再說 (做文化紙和包裝紙就是這樣)，然后再胡亂的在行業內抓個有經驗的營銷總監來組建一個銷售團隊，沒有市場部，沒有戰略，價格和費用投入成為企業的關鍵戰略戰術，所以難逃虧損的結局，虧損也罷! 問題是虧損到什么時候才打住。

在進入生活用紙領域之時，首先要做好市場競爭狀況SWOT分析，然后根據公司的資源配備，確定公司的企業戰略(OGSM), 以企業戰略、目的、目標及衡量指標來組建團隊，購買設備，制定營銷策略等等。

這都是有系統的方法和工具，現在拍腦袋成功的概率很低很低了。

2、用工業品思維做快消品

在這里有必要普及一下工業品和快消品的不同。

工業品以單位消費為主，為集團采購，金額較大，買的不用，用的不買，部分有技術壁壘。

快消品(FMCG)是以家庭和個人為主消費的低值易耗品(基本上是一次性使用)，無技術壁壘，基本上購買者即消費者(嬰兒用品除外)。

工業品和快消品因購買人員、購買金額、消費對象、銷售渠道、決策方式、售后服務的不同，決定了它們之間從項目立項后的所有工作都有很大的區別，如果用工業用紙的思維來運作生活用紙，走彎路是不可避免的，十八年前某跨國紙業巨頭的悲痛至今還未恢復，國內的紙業巨頭卻仍然還在繼續上演悲劇。

3、把獲得的成功誤以為是一種能力

過去的某些成功，有能力的成分，有機遇的成分，縱觀改革開放后的三十年，整體上是機遇或膽大的成分大于能力的成分，不然怎么會有造原子彈的不如賣茶葉蛋，拿手術刀的不如拿剃頭刀的呢? 當然某些人能夠抓住歷史的機遇做好自己的選擇無疑也是一種能力。

2010年以后，你看到了幾個文盲或小學畢業的做大了一個企業的。

所以不要因過去某種機遇獲得的成功當成了自己的一種能力。

舉個例子，因為你有某種關系拿到了一個核心城市的黃金地段，只要你不做成危房，一定是既賣好也賺好，但如果讓你做快消品中的純凈水試試看，就算你廠房一流、團隊一流，廣告一流，產品賣成三流也是可能的。

不要把過去某種機遇獲得的成功誤以為是自己的一種能力，時代變了，還用老一套不行了，和消費者拉關系和與職能部門拉關系不一樣。

4、選人用人盲目

大多企業選人用人由老板說了算，老板一般只憑感覺，至多是用一個或兩個維度來評估，這也會給選人用人帶來了雙重的風險。

舉三個例子：

①以老板選人忠誠為基本原則來說，這種觀點得到了很多人的支持，我認為應該是誠信而不是忠誠，人本來就得講誠信。

為什么是忠誠? 憑什么要員工單方面忠誠于你，作為普通員工在生存階段考慮的是安全感，但是隨著職務和收入的提高，對歸屬感和被尊敬的需要開始增加，而這個時候你卻在任人唯親，大搞地域山頭，隨意辱罵，還談何歸屬感? 這個時候員工離開你，你還說他對你不夠忠誠，有道理嗎?

② 大部分企業評判銷售員工能力的時候，都是以業績為重要指標，口口聲聲只要結果，但是沒有好的過程何來好的結果，有時候業績不好的區域負責人付出努力和能力遠遠大于那種基礎好業績好的區域負責人，但用業績好一個指標來衡量能力，評估方法簡單，迎合老板口味，實屬偷懶或非專業行為。

③ 引進人才缺乏全面系統的評估，基本能力、成長經歷、專業特長、團隊管理、成功案例等，多角度的分析，再結合公司的需要來全面評估。

比方某公司先后有甲、乙兩個營銷總監，甲將企業的業績從零開始，經歷多年做到近3億，乙將企業業績從3個億做到了6個億，都是很有能力的營銷高管，哪一個更適合你的公司，就值得深入的分析評估，兩個都很好，但只有一個更適合你的企業。

還有就是哪個營銷總監手下走出了更多的有能力的人才，不能挖掘和培養人才的管理者是一種格局的缺陷。

大公司其實也有很多“南郭先生”，我把他稱為“在陽澄湖洗過澡的大閘蟹”，請睜大你的眼睛。

5、不信專業信感覺

用銷售部管市場部，用車廂帶車頭走，現在四大品牌中有兩家，就是因為市場地位此消彼長，帶來了市場競爭力地位的顯著變化。

快速消費品市場部專業程度和公司地位的高低，決定了其公司或品牌在行業內地位和競爭力的高下。

也有人常說，外行可以領導內行，似乎是有點道理，認為或許能突破藩籬，那是因為你沒有評判內行的標準，錯把外行當內行，或是你知道有內行，但是更相信“自己人”而已，沒有將職業道德和“忠誠度”做好區分，有時候沒有良好職業素養和專業水平的人，只有所謂的“忠誠”。

6、急于求成，沒有耐心

① 要對團隊有耐心。團隊不穩則市場不穩，長期穩定發展的企業都是團隊穩定的企業，沒有發現一個長期換領導團隊的公司業績穩定增長，要做到不輕易選，選了不輕易換。

② 要對品牌有耐心。2014年知名品牌中的前幾個：蘋果、谷歌、可口可樂、IBM、微軟、GE、三星，全部都是消費品品牌，價值幾十或百億美元，何曾見過一個賣煤炭或賣文化用紙的品牌有多少出讓價值，國內的生活用紙品牌心相印、維達、潔柔之所以價值不菲，是因為這么多年的品牌、渠道、團隊、管理的逐日積累，絕非一日之功。

③ 做消費品不要完全靠“傻”錢。這已經是10多年前的小兒科了，用大把“傻”錢能簡單的獲得市場和品牌，這個世界就不會出現馬云的阿里巴巴、雷軍的小米、劉強東的京東了，在他們之前有很多土豪在同樣的領域，也有大把“傻”錢的經歷。選擇了做消費品就要有積跬步以至千里，積小流以成江海的耐心。

不注重市場研究，偏聽偏信是大部分失敗企業致命的通病，導致的直接后果是開局不利，接下來就是一個亂攤子，之后又沒有壯士斷腕的雄心與壯志，不斷靠母公司輸血或在生死邊緣苦苦掙扎就成了常態了。

其實現在很多的生活用紙大型企業還不注重品牌研究、消費者研究和渠道研究，生活用紙行業為數不多的一個將市場部上升到副總裁級別的公司，市場競爭力也即將晉升，還是那句話：市場部在公司各個部門地位的高低，決定了該公司或品牌在行業地位的高低; 市場部在公司有多大的話語權，該公司的品牌在市場上就有多大的話語權。

忠言逆耳，希望在困境中的生活用紙企業及早醒悟!